Управление, инвестиции и провокационный маркетинг — опыт Aviasales

Руководитель Aviasales Макс Крайнов рассказал, почему Aviasales сворачивает международную экспансию и сосредотачивается на России, из-за чего сервису в 2015–2016 годах не дали инвестиций ни на родине, ни за рубежом, и как работает менеджмент российского интернет-бизнеса, когда штаб-квартира — в Таиланде, а гендиректор — в Австралии.

Макс Крайнов — CEO компании Aviasales. Сервис, начатый в качестве блога, за десять лет превратился в заметный бизнес, а в 2014 году получил $10 млн от фонда iTech Capital.

В конце 2016 года основатель проекта Константин Калинов отошёл от операционного управления, а весной 2017 года компания закрыла часть направлений и её руководство бросило силы на российский рынок.

Вместе с тем, по словам Крайнова, Aviasales сохраняет устойчивость и обещает стать более прибыльным.

Об управлении Aviasales

За Aviasales я наблюдал с 2009 года. Ко мне пришёл Константин Калинов, мы построили маленькую модель того, как будет расти бизнес. И она показала: через два года бизнес будет отличный. Но пока придётся немножко поесть лапши. В конце 2010 года Aviasales перебрались в Таиланд, и я ошалел от того, настолько просто было принято такое важное решение.

Мы изначально договорились, что я буду работать дистанционно. Когда компания маленькая, это легко. Сначала моей главной задачей было направить менеджеров так, чтобы они знали, что им делать. Постепенно наладили техническое направление, потом маркетинг встал под контроль, долго делали бизнес-девелопмент. Берёшь какую-то одну область на уровне руководства и развиваешь её.

Сейчас иначе.

Я бы соврал, если бы сказал, что это просто: руководить компанией со штаб-квартирой в другой стране.

Пришлось отдать много своих старых обязанностей людям, которые справляются лучше. Сам я определяю вектор развития компании и помогаю с распределением ресурсов. В остальном отошёл в сторону и не мешаю коллегам работать.

Несмотря на определённое паблисити (здесь: нежелательный интерес со стороны общественности. — прим.ред.) в марте 2017 года, доволен тем, что сейчас происходит в Aviasales.

О команде и провокационном маркетинге

Когда компания разрослась человек до пятидесяти, стало понятно, что дальше невозможно общаться с каждым индивидуально. Нужна в том числе субординация. И начала складываться эта «ёлочка». Сейчас у нас 128 человек — и организовано всё совсем не как вначале. Менеджеры автономны. У нас относительно самостоятельный маркетинг. Совершенно автономно организованы бизнес-девелопмент и работа с поставщиками.

В Aviasales каждые три месяца проводятся личные операционные совещания с менеджментом. Плюс у нас очень активный совет директоров. Собираемся минимум раз в месяц. Для таких заседаний требуется колоссальная подготовительная работа, анализ, общение с конкурентами.

Стратегию компании определяет совет директоров. Каждый член совета директоров имеет право внести предложение. Естественно, многие исходят от меня. Условно: «Давайте закроем всё непрофильное». Провокационный маркетинг исходит исключительно от Кости Калинова. Чтобы это дело провернуть, требуется яркий темперамент.

Провокационный — понятно почему.

Маркетинг обязан вызывать эмоции, иначе это не маркетинг, а трата времени.

Если твоё сообщение не заставляет человека вздрогнуть, ты не на своём месте: сократить!

Коллектив Aviasales чуть более сдержанный. Всё-таки у сотрудников есть рамки поведения, в отличие от основателя, для которого рамок не существует и, наверное, существовать не должно.

Люди у нас, конечно, сумасшедшие.

Говорю это с большой любовью. У нас другие в маркетинге не приживаются.

Причём, чтобы руководить маркетингом в Aviasales, надо быть человеком спокойным, вменяемым и структурным, но ни в коем случае не гасить сумасшествия подчинённых.

Со стороны наш коллектив похож на команду пиратского корабля. Во многом это авантюристы. Наш тип людей — не те, кто привык работать в офисе с восьми до пяти, потом покупать упаковку чипсов, банку пива и смотреть сериалы. Наш типаж: — «А давайте на выходных рванём в Малайзию». — «А давайте». Хотя это тысяча или полторы тысячи километров в один конец. Такое доброе сумасшествие.

О ситуации на рынке Азии

Последние два года мы развивали зарубежного проекта под названием Jetradar Asia, в котором сумели достичь хороших результатов с точки зрения продукта. Но чтобы доработать платформу и завоевать рынок, нам потребовалось бы дикое количество денег — около $30 млн на полтора года. Нам их никто не дал.

Jetradar — это не копия Aviasales.

В Азии метапоиск авиабилетов в чистом виде существовать не может. У наших конкурентов много трафика от экспатов и людей из Великобритании и США, которые знают их бренды. И продолжают пользоваться сервисами под этими брендами, находясь за рубежом.

Другое дело локальные пользователи: их у большинства игроков нет. Исключение — разве что Traveloka, индонезийская компания с огромными инвестициями.

Мы поняли, что важно обеспечить не только возможность поиска, но и возможность выписки авиабилета.

В том же Таиланде для покупки билета зачастую недостаточно кредитки: она есть едва ли у 40% жителей, которые могут заплатить в интернете. Зато распространены переводы из банка в банк. Или добреди до магазина 7-Eleven, которые там на каждом углу, заплати кэшем, получи номер подтверждения. Или используй какой-нибудь электронный кошелёк.

Обеспечить беспрерывный процесс покупки тяжело. Сам метапоиск -, а мы оставались метапоиском везде, кроме Азии, — проблемы не решал: не было агентств, способных сделать так, чтобы пользователь не чувствовал себя идиотом. А для нас это очень важно. В то же время conversion rate — конверсия из перехода в продажу — у нас был самым высоким в Азии.

Это была неудача.

У неё две причины.

Во-первых, мы недооценили долю лоукостеров, а она оказалась больше 70%. Ты тратишь деньги на привлечение клиента, а с таких низкобюджетных перевозчиков ничего не получаешь.

Во-вторых, в ноябре 2016 года китайский Ctrip купил нашего конкурента Skyscanner, а в январе 2017 года The Priceline Group, которая владеет другим нашим конкурентом, Kayak, объявила о желании приобрести Momondo Group, ещё одного нашего конкурента, за $550 млн. Мы поняли, что произойдёт дальше: Россия — жирный рынок для них.

Тут два пути. Либо привлекать деньги, чтобы удержаться в Азии, либо перестать заниматься ерундой и бросить все ресурсы на удержание и усиление позиций на основном рынке — в России и СНГ. В конце концов, на 80% трафик Aviasales российский. Мы выбрали второй вариант.

Такое решение принял совет директоров, в котором находятся два представителя инвесторов, Костя Калинов (основатель проекта — прим.ред.) и ещё пять операционных сотрудников, включая меня.

О будущем Aviasales

Мы заметно сократили расходы и высвободили немало денег. Не скрываем — и наши конкуренты знают, — что мы готовимся к конкурентной борьбе и не собираемся никому отдавать российский рынок. Хотим его развить. Сделать это можем и знаем как. Фокус у нас на том, чтобы стать для большего количества пользователей точкой входа в travel.

Когда вся компания фокусируется на одном клиенте, результат намного лучше.

У тебя и продукт лучше, и ошибок меньше, и процесс поиска лучше. А когда одной ногой здесь, другой в Азии, пусть даже делаешь там что-то хорошее и важное, выпадает из фокуса ключевой потребитель. Процентов пятьдесят времени у меня самого уходило на то, чтобы помогать ребятам с Азией.

Российские регионы — очень важная часть нашей маркетинговой стратегии на 2017 год. Понятное дело, есть дружественные страны: Украина, Белоруссия, Казахстан. Но наибольший потенциал в том, чтобы рыть глубже в России.

Плюс мы еще не сделали множество вещей в мобайле. Мы и так сейчас стоим примерно на каждом пятом iPhone в России. Можно залезть на каждый третий. В Android вообще поле непаханое. Кроме того, мы будем интегрировать отели и авиабилеты в одно приложение, в общий пользовательский интерфейс. Это большая работа.

Еще в подкасте

  • из-за чего Aviasales в 2015–2016 годах не дали инвестиций ни на родине, ни за рубежом;
  • продолжается ли конфликт между основателем компании и её акционерами;
  • история с фандрайзингом и увольнение части команды;
  • акционерное будущее компании.

Мнение автора и редакции может не совпадать. Хотите написать колонку для «Нетологии»? Читайте наши условия публикации.

Комментирование и размещение ссылок запрещено.

Комментарии закрыты.